任正非把自己10万元买的二手标致车，换成了宝马730。只要有空，他就开着车在深圳深南大道上兜风。

　　这虽然是个段子，但华为拜IBM为师的事情，却是线年，任正非访问美国，日夜兼程地访问了IBM、贝尔实验室、思科、惠普等科技公司……

　　在IBM期间，任正非和IBM总裁郭士纳一起听了IBM管理学的讲座（你可以理解为推销会），临走时，IBM高管陈青茹送给任正非一本哈佛大学出版的讲IPD（集成产品开发）变革的书。

　　“只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”

　　随后，华为召集高管召开会议，宣布启动“IT策略与规划（ITS&P）”项目，包括IPD、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目，正式拜师IBM。

　　随后，IBM大中华区董事长及首席执行官周伟焜亲自带了50名顾问进驻华为，而华为专门抽调300多名华为内部骨干，成立了IBM项目组的管理工程部。

　　从引入IBM的管理流程开始，华为逐步建立起了一套完整的从研发到供应链、从财务到监管，从营销到售后的制度与流程体系，为自己后来走出国门并超越西方通讯巨头，搭建了骨架，提供了灵魂。

　　然而，正当如今的华为蒸蒸日上，顶着美国打压仍然在汽车、手机、芯片、5G领域取得一个个成就的时候，曾经的老师，却垂垂老矣。

　　如今，IBM已经连续十年营收下跌（除了2018年时有同比0.57%的增长），2023年财报显示,IBM全年净利润为75.02亿美元,营业收入为618.60亿美元,相比10年前,营收缩水近4成,净利润缩水近半。无论是传统商业服务市场还是新兴的AI领域，IBM都已经沦为边缘角色。

　　对此，IBM不得不宣布，在全球裁员3900人，而前不久裁撤1000名中国员工的行为，也只是IBM全球战略调整的一部分罢了。

　　要知道，在全世界的商科教材中，IBM是几乎被神化了的公司，成立已满100年、鼎盛时市值相当于美国GDP的1/4，其影响力远高于现在的微软、苹果、亚马逊和英伟达等。

　　甲午战争期间，日本人向全世界求购军舰，弗林特就从智利买了一艘二手防护巡洋舰，转手卖给了日本，也就是后来的日本海军和泉号。

　　在1880年到1910年这30年时间里，随着美国工业化进程的全面启动和商业的全面繁荣，一大批新发明在美国诞生，打字机、加法计算器、打孔机等等一系列新科技产品开始应用于商业。

　　这家公司一开始是造钟表的，后来看生意不好，就买了个打孔卡的专利，装在了自家的钟表上，诞生了世界第一代员工上下班打卡机。

　　后来，霍勒瑞斯发明了分拣机、制表机和记录机，用来记录完整的数据，第一次把数据转变成了二进制信息，用了几个月，就完成了过去需要7年的人口普查。

　　尝到甜头的美国政府，开始大量采购这些机器，然后又被弗林特看到了，顺手也把霍勒瑞斯的制表机公司TMC（Tabulating Machine Company）给收购了。

　　不得不说，卖过猪肉的人，是很擅长从用户角度思考的，客户想炒菜，你就卖他瘦肉。客户想剁馅，你就把肥肉卖给他。

　　对于政府客户来说，CTR过去的制表机和记录机好用归好用，但太过于商业化，对政府这种每天需要大量报表的客户，还是有点不方便。

　　而对于很多小公司来说，是买不起昂贵的制表机的，也不用天天处理数据，于是沃森改变了销售方法，以租赁的方式向客户提供机器，结果销量大增。

　　大萧条期间，美国大大小小的企业，破产了90%，那么相应地，依赖B端客户的IBM，也遭遇了危机。

　　第二，加强研发，沃森在恩迪科特建立了IBM的第一个企业实验室，利用这个短暂的市场低谷期，静心做好研发。

　　比如，80列打孔卡，这是一种很薄的纸片，面积为190×84毫米，用长方形孔提高存储密度，通常可以存储80列x12行数据，容量相当于120字节。

　　这在当时，算是最高密度的存储设备了，再配上适配的IBM的电动打孔机，让“IBM打孔卡”很快成为了业界标准，就像90年代的3.5寸软盘一样。

　　所以毫无疑问，1934年大萧条结束后，IBM开始一统市场，成为市场的巨无霸，订单多得数不过来，就连纳粹德国也要万里迢迢找IBM购买电动机械化穿孔卡片制表机，用来更有效率地灭绝犹太人。

　　日本偷袭珍珠港后，美国全国动员，所有的工业都被动员起来生产军工产品，IBM也不例外，开始按照军方要求，生产大名鼎鼎的BAR M1918勃朗宁自动步枪。

　　当然，这件事的最大意义，不在于IBM从军火订单中挣了多少钱，而是在于靠着军方订单，IBM成功和军方搭上了关系。

　　众所周知，搞原子弹，需要大量的计算，当年中国人是靠算盘打出了原子弹模型，而美国人就奢侈多了，有计算机啊！

　　当然，当时的计算机都是机械式的，无论是存储数据还是显示数据，都非常麻烦。为此，IBM专门为曼哈顿工程设计了一款机械计算机，配合穿孔卡片使用，便利了数据的输入和输出，大大加快了造原子弹的进度。

　　参与曼哈顿计划，让IBM有了极高的保密资质，能让其参与到另一项绝密研究中----电子计算机，为世界上第一台电子计算机ENIAC设计打孔卡片输入系统（当时还没有键盘，只能靠打孔卡输入）。

　　不过，在当时电子计算机还非常不可靠，不仅体积庞大，耗电量惊人，而且时不时还要烧掉一些真空管。

　　但他的儿子小沃森却不这么看，他当过美国空军，知道一款能够瞬间计算数据的计算机器，能给世界军事带来一场多大的革命，而IBM引以为豪的制表技术，最终会被淘汰。

　　于是，小沃森说服沃森，沃森说服董事们，让自己的儿子担任了IBM的总裁，开始死磕电子计算机项目。

　　为了搞出自己的电子计算机，小沃森请来冯诺伊曼做顾问，大量招聘电子技术方面的人才，技术和工程队伍从500人暴增到4000人，研发经费也从营收的3%增加到9%。

　　在十年时间里，IBM投入了50亿美元（这可是50年代的50亿美元！相当于马歇尔计划的三分之一），也因此媒体戏称为“50亿豪赌”。

　　最终，小沃森成功了，1964年，IBM成功推出了IBM360计算机，震撼了整个世界的计算机市场。

　　在这一系统中，可以根据用户需要，运行不同的应用程序，方便不同的用户。保险公司买了能算收益，军方买了能算导弹弹道。

　　没人能否认小沃森的商业才能，IBM360诞生后，他游说国会放松对计算机的管制，成功将计算机从政府部门和军方，推广到民用，将这种实验室里的怪物，普及到了每一个银行、保险公司和航空公司，为推动整个社会各个方面的发展起到了至关重要的作用。

　　在小沃森执掌IBM二十年里，IBM的平均年增长率高达30%，这一增长速度是惊人的，他爸爸也没有做到这一点。

　　到了1975年，IBM生产的计算机数量，已经是世界其他所有计算机厂家生产的计算机总和的4倍，IBM正式成为了世界级的巨无霸。

　　IBM虽然也造计算机，但造的都是动辄几百公斤的大型机，客户都是银行啊、政府啊之类的B端客户，至于个人嘛，IBM不认为个人客户有消费计算机的能力和需求。

　　于是，1980年，新上任的IBM总裁约翰-R.欧宝，召开了一个秘密会议，下令组建了1个13人的研发小组，在佛罗里达一个车库里（又是车库！），开发个人电脑（Personal Computer）。

　　还好，IBM的技术底子在，研发很顺利，一年之后就推出了自己的IBM-PC（IBM5150），搭载英特尔跨时代的8088处理器，成为当时性能最强的电脑。

　　当时年仅26岁的比尔盖茨很快意识到了这一巨大商机，但他手头并没有操作系统，于是他花75000美元买下了86-DOS，改了个logo就成了自己的PC-DOS，然后利用自己老妈是IBM董事的关系（走后门），将PC-DOS卖给了IBM，让IBM-PC用上了微软的DOS操作系统。

　　IBM-PC一经推出，就受到了市场的欢迎，第一年就卖了20万台，到了1985年，销量突破100万台！被时代周刊评为“二十世纪最伟大产品”。

　　不过，IBM犯了一个巨大的错误，在预装微软DOS的时候，忘了（也可能是被比尔盖茨的老妈阻挠）签订独家使用协议，最终造成了兼容机危机。

　　由于IBM-PC的成功，吸引了很多“山寨”厂商，他们参考IBM-PC的标准，打造可以兼容IBM-PC配套软件、扩展卡和外设的产品，宣告了兼容机时代的到来。

　　比如，现在随便找个攒机的人，都能攒出一台苹果电脑出来，但是，你搞不定苹果封闭的IOS系统，也就自然没法用苹果的软件。

　　但是比尔盖茨不讲武德，把DOS系统到处卖，搞得各个厂家的产品，不仅性能和系统跟IBM的一模一样，还能白嫖IBM为自己电脑开发的软件、扩展卡和打印机，最关键的是价格还便宜！

　　于是IBM吸取教训，开始开发自己的操作系统OS/2，并将其安装在了自己的IBM PS/2电脑上，这一系统与原来的ISA总线不兼容。

　　这一下子，兼容机厂商怒了，就在PS/2电脑推出的同一天，以康柏公司为首的九大兼容机厂商，共同宣布采取与原总线兼容的新标准，正式向IBM宣战。

　　此时的微软，靠着IBM-PC的普及，已经成长为一个软件巨头，比尔盖茨早就忘了早些年和IBM的香火情，选择了站在兼容机厂商一边。

　　这一教训是惨痛的，IBM的利润迅速下滑，1991年亏损28.6亿美元，1992年亏损49.7亿美元，1993年1月，IBM股票价格跌至每股40美元以下，达到了17年来的最低点。

　　当时的业界，普遍对IBM能否挺过这次危机表示怀疑，甚至预言IBM实在太庞大了，庞大到无法应对信息革命的产业转型了。

　　这个时候，IBM董事会经过两个多月的多方寻找，选择了一个年纪54岁的局外人担任CEO——就是那个段子中与任正非赛车的路易斯郭士纳。

　　郭士纳是麦肯锡合伙人，后来到美国运通担任执行副总裁，是运通信用卡成功的功臣之一，但1981年美国运通并购了谢尔森之后，郭士纳在办公室政治中落败于谢尔森的CEO威尔捷，最终愤而离开美国运通。

　　后来，郭士纳到以生产薯片和饼干闻名的纳贝斯克食品集团任总裁，在短短四年里，就帮助这家美国最大的食品公司扭亏为盈，实现了近3亿美元的净收入。

　　郭士纳做的第一个决策，就否决了执行前总裁埃克斯留给他的将IBM进行肢解的计划，正式宣布：IBM不解散！

　　在郭士纳之前，IBM内部以企业蓝为主色调，无论是logo还是工作服，都是蓝色的，IBM高层对蓝色的态度如同宗教崇拜一般。

　　在短短一年的时间里，郭士纳卖掉了IBM总部大楼，卖掉了IBM历年收集的艺术品，卖掉了IBM联邦系统公司，总之，所有非生产性资产，一律卖掉！

　　同时，IBM调整年底分红（从每股2.16美元下调到每股1美元），裁员3.5万人，削减日常开支89亿美元，总算度过了流动性危机。

　　叫人来一问，才知道，IBM虽然B端业务经营乏善可陈，但一些大型机卖出去之后，往往会连带着做一些软件服务，只要客户不倒，这种服务业收入，就会源源不断。

　　但是在底层和高层中间，有一层至关重要但很难看见的系统，那就是各类数据库、系统管理、交易管理等等程序，因为关注的人少，还没有出现主导企业。

　　而这一中间层，IBM反而有优势，IBM经过几十年的经营，配套的设备软件，体量规模比微软大得多，只不过在IBM惯有的硬件思维之下，所有软件都是硬件的配套工具，压根没想着单独拿出来挣钱，更谈不上独立的软件业务部门了。

　　于是，郭士纳决定开拓中间层软件业务，将软件业务从主机业务中分离出来，并下令对公司所有的关键性软件进行重写，实现跨平台（适配其他公司计算机）运行。

　　这还不够，郭士纳还花32亿美元巨资收购莲花软件公司，拿下了控制34％以上的企业网络市场的网络软件Notes，又收购德克萨斯州奥斯汀Tivoli，拿下了其智能管理软件系统，开始在商业软件系统服务中，突飞猛进。

　　特别是其重点经营服务器数据库服务的决策，让IBM在互联网经济到来之前，就搭建起了互联网企业腾飞的基础，也为IBM走向21世纪的移动互联网时代，赢得了一张入场券。

　　当时的IBM，哪怕经过了裁员，仍然拥有32万名员工，官僚主义和保守主义横行，大公司病严重，不仅效率低下，而且容易造成内耗和掣肘。

　　为了解决这一问题，郭士纳解散了管理委员会，将公司财务系统、31个内部交流网络，128名首席信息官、70多家广告代理商等，统统合并或削减为一个，公司的管理层级从9层缩短到4层。

　　同时，郭士纳打破公司原有的按产品和地域二元划分的组织结构，以客户为基础，将公司划分成12个集团，包括11个行业集团（如银行、政府、保险等）和1个涵盖中小企业的行业集团。

　　在郭士纳一系列的努力之下，IBM迎来了脱胎换骨的变化，仅用两年的时间就摘去了亏损的帽子，1992-2001年，IBM服务收入从74亿美元增长到300亿美元，收入增长占全公司总收入增长的80%！股价增长了1200%！

　　但一旦遇上一个魄力不足的总裁，那么几乎所有人都会在股东的压力之下，固守自己的核心领域，很谨慎地开拓新的领域。

　　我们回顾一下IBM发展之路，从机械的制表机到电子计算机，从大型机到PC，从硬件到软件，都是如此，都依赖关键人物的推动。

　　所以，我们就会发现，在近些年几乎所有热点领域，IBM都是“起个大早赶个晚集”，或者“只开花，不结果”。

　　70后至80后的人，应该都对1996年IBM的“深蓝”象棋电脑击败卡斯帕罗夫之战记忆犹新，而在2011年，IBM就已经推出自己的大语言模型——Watson了。

　　简单来说，就是让Watson阅读大量医典和医学论文，然后医生提问，Watson快速给出诊疗方案，经过医生的审核后提供给患者。

　　听起来很美好，但因为那时候，AI算法还不像现在这么靠谱，给出的诊疗方案往往不那么准确。而且很多时候，医生认为Watson成熟之后，会威胁自己的地位，所以非常抗拒。

　　最终，Watson和医院的合作无疾而终，IBM也没有给Watson寻找新的应用领域，Watson一直半死不活挺到2021年才宣告失败。

　　很多人不了解的是，其实IBM，也是一家芯片巨头，世界第一款2nm芯片，就是IBM设计出来的。

　　早些年，IBM把PC和服务器卖给了联想，随后又把小型机卖给了浪潮，还倒贴10亿，把亏损的芯片制造业务卖给了格芯。

　　研发最新的半导体工艺，动辄需要数十亿美金的投资，工艺每两年就需要升级一次。这个成本需要出货量来支持，但是随着IBM逐渐剥离硬件业务，自己的芯片市场不足了，而且价格在面对台积电时，也不占什么优势。

　　如果说企业利润率不错的时候，IBM也许还可以养着高投入的芯片制造，但在经营业务逐渐萎缩，利润逐渐下降的时候，华尔街和投资者就会给IBM的管理层压力，去剥离不赚钱或者利润率低的项目。

　　现在，IBM又开始押宝量子计算，推出了IBM Q System One,是世界上第一台量子线路计算机。但是，熟悉计算机领域的都知道，量子计算离大规模实用还非常遥远。

　　比如，没有试图尝试任何消费端(To C)业务，似乎忘了80年代IBM最辉煌的时刻，恰恰是其PC面向C端的时候。

　　在过去信息产业发展速度最快的20年中，IBM的政策，却朝令夕改、毫无头绪，很多很有潜力的优质业务，也往往以灰头土脸收场。

　　到2024年9月，曾经市值占美国GDP四分之一的IBM，其市值只剩微软的1/16了，要知道，2012年9月，微软和IBM的市值，还相差无几呢！

　　“人会变傻，公司也会变傻，尤其是公司在开始变大时。他们想复制当时的成功，所以他们开始试图把自认为是好的流程制度化。

　　IBM和中国的历史，超过100年，早在1920年代，IBM就为北京协和医院安装了中国第一台商用制表机。

　　1979年，中国刚刚开放的时候，也曾引进过IBM370/138大型机，也拉开了中国现代信息化建设的序幕。

　　而IBM介入华为改革这种“蓝色革命”，更是在诸多中国企业身上上演，助力华为、联想、阿里巴巴成长为IT行业巨头。

　　而且，为了更好利用中国智慧，1995年9月，IBM还组建了跨国企业在华首个研发机构——IBM中国研究院，IBM许多知名的科技成果都出自此这里，比如前文提到的2011年的大语言模型Watson，而现在很多很多商业巨子，也都出自这个“独角兽企业的黄埔军校”。

　　“IBM可以说是对中国最友好的科技巨头。它对中国的哺育是全方位的，将大量的技术和咨询服务带给了中国的同事，培育了大量的人才。

　　它跟微软、GE通用电气一起，可以称为对华最友好的全球化美国三剑客，深刻地改变了中国的工业思维和IT思维。

　　2018年，IBM中国收到美国总部的一份名单，要求IBM中国不能再为名单上的中国企业提供服务。

　　看看美国禁TIKTOK，看看欧洲拆华为设备，这些无厘头的行为，已经证明了，数据是各个国家不可触碰的逆鳞。

　　国外如此，中国也是如此，中国不能允许核心数据，掌握在外国服务商手上，否则，美国政府一个指令，14亿中国人的银行存款，都可能归零。

　　其实，IBM在华裁员在2021年就有计划了，是新任印度裔CEO Arvind Krishna上任后的8000人裁员计划的一部分。

　　为什么更便宜？因为根据IBM裁员补偿方案，被裁员工有个“搬迁印度”的选择，但要按印度公司的标准拿工资。

　　可是他也不想想，美国人不傻，中国人也不傻，干嘛要去印度拿印度的工资？所以裁员的事拖拖拉拉一直没搞利索，一直到现在才在Arvind Krishna的强令下，一次性解决，结果闹出了舆情。

　　曾经要被中国仰视的外资巨头，赚不到钱了，那么，出于资本的逐利性，离开中国市场，是理所当然的事情。